A3-Report

Begriff aus der Toyota-Welt. Auf den ersten Blick scheinbar verwandt mit PDCA oder dem 8D-Report, also Verfahren um Fehler zu beheben und Fehlerwiederholung zu vermeiden. Schwerpunkt beim A3 ist aber das Thema Führung am Ort der Wertschöpfung. Es ist kein standardisiertes Din-A3 Problemlösungsblatt, sondern es dient der Visualisierung der Problemlösung Aktivitäten vor Ort und ist Werkzeug für die Kommunikation zwischen Führungskräften, Fachkräften und Mitarbeitern vor Ort. Dabei werden einzelne Schritte unternommen, die auch noch weiter untergliedert werden können. Grundsätzlich geht es aber um:

1. Problemerkennung
2. Problemanalyse
3. Planung von Gegenmaßnahmen
4. Umsetzung von Gegenmaßnahmen
5. Prüfen der Erfolgswirkung der Maßnahmen
6. Bei Erfolg: Standards festlegen

 

Hierbei kann auch der Einsatz von anderen Methoden hilfreich sein, wie zum Beispiel die 5W-Methode oder das Ishikawa-Diagramm.

Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung

Die AKV-Matrix ist ein Projektmanagement Tool. Bei der AKV Matrix werden links in einer Spalte die die am Projekt beteiligten Rollen gelistet und rechts davon: Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen. Dabei werden alle Verantwortlichkeiten im Rahmen eines Projekts übersichtlich geregelt und dargestellt. so dass keine Unklarheiten mehr existieren.

Austaktung

Bei der Austaktung geht es darum die einzelnen Produktionsprozesse einer Fertigungslinie so aufeinander abzustimmen, das alle nach Möglichkeit die gleiche Taktzeit haben.

Die Taktzeit beschreibt dabei wie lange der Prozess braucht, um ein Erzeugnis fertig zu stellen.

Im Beispiel sehen Sie, den Kundentakt, der angibt wie viel Zeit pro Erzeugnis aufgebracht werden darf, um den Kundenauftrag ausführen zu können, als auch die Taktzeiten der einzelnen Prozesse. Dabei wird deutlich, dass Prozess 4 (Endmontage) eine zu schlechte Taktzeit hat, während der vorgelagerte Prozess deutlich unter dem Kundentakt liegt. Hierdurch kann es zu Verschwendungen:

• Wartezeiten
• Überproduktion

in Prozess 3 (Einlaufen) kommen.

Eine Lösung wäre dann Überkapazitäten aus dem 3. Prozess in den 4. zu verschieben.

8D Report

Vor allem in der Automobilindustrie standardisiertes Verfahren (eher eine Checkliste) in 8 Schritten, um Fehler zu beheben und Fehlerwiederholung zu vermeiden.

1. Zusammenstellen eines Teams für die Problemlösung 2. Problembeschreibung 3. Sofortmaßnahmen festlegen 4. Fehlerursache(n) feststellen 5. Planen von Abstellmaßnahmen 6. Einführen der Abstellmaßnahmen 7. Fehlerwiederholung verhindern 8. Würdigen der Teamleistung

Design of Experiments

Design of Experiments (statistische Versuchsplanung); eine Methode aus dem Six Sigma, die bei mehreren beeinflussbaren Prozessparametern angewendet wird, um diese in ein Optimum zueinander zu bringen

Durchlaufzeit

Die Durchlaufzeit/Gesamtzykluszeit ist die Spanne zwischen dem Zeitpunkt der Bedarfs Äußerung/Kundennachfrage und der Erfüllung; Summe der einzelnen Zykluszeiten plus Warte-/ Leerlaufzeiten.D.h. Wartezeit für den Kunden!

Eliminieren-Kombinieren-Umwandeln-Vereinfachen (EKUV)

Die EKUV-Analyse kommt aus dem Bereich der Rüstzeitenreduzierung und ist somit eher in der Produktion zu Hause. Dabei werden alle Tätigkeiten, die während einer Umrüstung durchgeführt werden, analysiert und den 4 Fragen ausgesetzt:

Eliminieren: Können unnötige und nicht wertschöpfende Tätigkeiten reduziert oder sogar eliminiert werden?Kombinieren: Kann man Arbeitsprozesse kombinieren/gleichzeitig ausführen? Umwandeln: Kann durch Umstellung der Geräte im Arbeitsbereich oder der Abänderung der Reihenfolge in den Arbeitsschritten Verbesserung erzielt werden? Vereinfachen: Können komplizierte Arbeitsschritte vereinfacht werden?

Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)

Die FMEA hat zum Ziel potentielle Fehlerquellen ausfindig zu machen und zu beheben. Dazu wird ein Plan erstellt und eine Expertengruppe zusammengestellt, die sich zum Beispiel mit einem Produkt auseinandersetzt und mögliche Fehlerursachen und deren Folgen findet/prognostiziert. Danach werden Maßnahmen zur Behebung der Fehler eingeleitet und die Umsetzung und Erfolgswirkung der Maßnahmen geprüft. Ergebnis der FMEA sind dann unter anderem:

• Erhöhung der Zuverlässigkeit
• Verkürzen der Entwicklungszeit
• Kostenreduzierung
• Ständiger Qualitätsfortschritt

First-in First-out (FIFO-Prinzip)

Hierbei wird das Erzeugnis, das zuerst produziert/eingelagert wird, auch als erstes weiterverarbeitet/entnommen. Dieses Prinzip soll verhindern das zum Beispiel verderbliche Waren zu lange im Lager verbleiben.

Eine alternative ist zum Beispiel das LIFO (Last-in First-Out) Prinzip.

Flussgrad

Verhältnis von Prozesszeit / Zykluszeit (tatsächliche Bearbeitungszeit) zur Durchlaufzeit

Gemba-Walk

Gemba (japanisch) – Ort des Geschehens. Bei dem Gemba Walk begeben sich Führungskräfte an die Orte an denen Ihre Mitarbeiter Tätig sind, treten in Kommunikation mit Ihnen. Dabei sollen Binddungen gestärkt werden, alss auch die Führungskräfte die Probleme der Mitarbeiter an der Basis selbst sehen. So können Sie besser auf Herausforderungen reagieren und die Produktivität, als auch die Kultur im Unternehmen verbessern.

Genbutsu

(japanisch) – konkretes Mängelexemplar / Falschteil

Genchi

(japanisch) – Werkstatt, konkreter Produktionsbereich, Ort des Geschehens

Genchi

(japanisch) – konkrete Umstände, Fakten

Hancho

Japanischer Begriff für „Gruppenleiter“. Der Hancho stellt die unterste Führungsebene in der Produktion dar und hat – wie beispielsweise bei Toyota – nur sechs bis zehn Mitarbeiter zu betreuen. Der Fokus seines großen Aufgabengebietes ist im Wesentlichen die Überwachung der Standards, deren kontinuierliche Verbesserung und die Qualität, wobei der Hancho seine Mitarbeiter fördert, selbst die Problemlösungen zu entwickeln und umzusetzen.

Heijunka

aus dem Japanischen – Ausbalancierte Produktion / Nivellierte Produktion / Produktionsglättung:

Die Produktionsmenge wird in kleine Tages lose aufgeteilt – Ziel: Jede Variante wird mindestens einmal pro Tag produziert. Hiermit wird der schwankenden Nachfrage des Marktes und dem Variantenreichtum bei optimaler Ressourcennutzung Rechnung getragen.

Voraussetzung hierfür sind einschneidende Änderungen in der Produktion, allem voran eine Reduzierung der Rüstzeiten: SMED – Rüsten in wenigen Minuten!

Die Nivellierte Produktion ist der Gegensatz zum tayloristischen Paradigma, in dem in möglichst großen Losen produziert wird. Die tayloristische Produktionsweise verursacht insbesondere bei Variantenreichtum hohe Bestände und lange Durchlaufzeiten.

Hoshin Kanri/Policy Deployment

Das Hoshin Kanri oder auch Policy Deployment ist ein Managementsystem zur Planung und Umsetzung von Zielen im Unternehmen, die im Rahmen der Unternehmensvision erstellt wurden, unter optimaler Nutzung der vorhandenen Ressourcen. Die notwendigen Kompetenzen im Unternehmen, die zur Zielerreichung benötigt werden, sollen dabei entwickelt werden, um so das Unternehmen langfristig am Markt konkurrenzfähig zu halten.

Ishikawa-/Ursache-Wirkungs-Diagramm

Das Ishikawa-Diagramm dient als Instrument zur Ursachenforschung von Auswirkungen. Auswirkungen können auftretende Probleme, oder aber gewünschte Effekte, wie eine Produktivitätssteigerung, sein. Dabei werden die Ursachen für eine Wirkung gesucht und nach Haupt- und Nebenursachen sortiert, um so eine Priorisierung zur Bearbeitung zu ermitteln, als auch strukturiert die Ursachen darzustellen.

So kann man z.B. systematisch alle Fehlerquellen ausfindig machen und eliminieren und damit letztlich auch das Problem, das als Wirkung dieser Fehler auftrat.

Just-in-time

Beim Just-in-time Prinzip sollen Waren und Erzeugnisse immer zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge, mit der erforderlichen Qualität geliefert werden. In der Produktion erfordert dies eine passgenaue Austaktung der Prozesse. Die Vorteile, die sich dabei ergeben sind enorm, denn es ergeben sich unter anderem Kostensenkungen durch:

• Reduzierte Lagerbestände
• Reduzierte Bewegungen
• Reduzierte Transporte

Jidoka

(jap.) Eine Säule des Toyota Production System „House“; auch Autonomation (Auto-NO-Mation) genannt. Es handelt sich dabei um den mannlosen Betrieb einer Maschine. Bei Abweichungen vom normalen Produktionsprozess (Defekte, Werkzeugbruch, fehlender Teilenachschub usw.) hält die Maschine selbstständig an und gibt dem Werker ein Signal zum Eingriff.

Kalkaku

(jap.): Radikale Veränderung oder Neugestaltung ganzer Produktionseinheiten, Prozessketten oder Systeme

Kanban (jap. für Karte)

Kanban ist die am häufigsten ausgeführte PULL-Methode und wird auch Supermarkt-Prinzip genannt. Wenn wir im Supermarkt an der Kasse bezahlen werden die gekauften Produkte gescannt. So erkennt das System, welche Produkte aus den Regalen entnommen wurden und sendet automatisch Informationen an das Lager (den vorgelagerten Prozess), aus dem das Regal wieder aufgefüllt wird.
In der Produktion werden die Kanban ebenfalls verwendet, um Informationen über Produkttyp und Menge des Bedarfs an den vorgelagerten Prozess zu vermitteln. Dieser bekommt mit dem Kanban also einen Produktionsauftrag über die bereitzustellende Menge und den Produkttyp für den nachfolgenden Prozess. Die Produktionslinie wird hierbei Rückwärts betrachtet, wobei der Kunde mit seiner Bestellung den Produktionsprozess initialisiert.

Kaizen

Aus dem Japanischen: KAI = Veränderung, ZEN = gut bzw. zum Besseren; allerdings eher im Sinne einer Verbesserung im Mikrobereich (Gegensatz: „Kaikaku“).

Auch „Kontinuierliche Verbesserung“ (engl.: Continuous Improvement) bzw. „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)“ genannt.

KLIMA-Training

Die „Kooperative Leistungsorientierte Interaktionen mit Arbeitskollegen“ beschreibt eine Methode des Teambuilding und soll Mitarbeitern helfen in der Kommunikation mit Anderen verschiedene Muster bewusster wahrzunehmen und darauf richtig zu reagieren. Das Training fundiert auf 4 Säulen:

Bewusste Wahrnehmung
Bewusste Gefühle
Bewusste Bedürfnisse
Bewusste Kommunikation

Line Back Prinzip

Der Kundentakt (Taktzeit) gibt an, wie viel Zeit für eine bestimmte Tätigkeit idealerweise in Anspruch genommen werden soll, um die Kundennachfrage genau zum richtigen Zeitpunkt – just in time – zu befriedigen. Der Quotient aus “Nettoarbeitszeit” (d.h. ohne produktive Zeit wie z.B. Pausen) und durchschnittlicher täglicher Kundenanforderung (Menge, Umfang) ergibt den Kundentakt. Die Durchlauf-/Zykluszeit ist wiederum die tatsächlich benötigte Zeit.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Optimierung im Mikrobereich bzw. am Arbeitsplatz mit Unterstützung der Werker / Mitarbeiter. Das heißt, im Gegensatz zu „Kaikaku“ sind die Verbesserungen im Rahmen von KVP in der Regel nicht prozessübergreifend.

Line Back Prinzip

Die Line Back Methode ist eine Methode aus dem Bereich der Optimierung. Die Wertschöpfungskette in einer Produktionshalle wird beim Line Back Prinzip von hinten nach vorne betrachtet. Das heißt vom Arbeitsplatz des Arbeiters oder der Maschine rücklaufend bis zum Lieferanten. Dabei werden die einzelnen Stationen festgehalten und Verbesserungspotentiale eröffnet.

So kann man zum Beispiel die 1. Materialreihe abschaffen. Die benötigten Arbeitsmaterialien werden direkt am Arbeitsort zur Verfügung gestellt, es gibt keinen extra gelegenen Bereitstellungsplatz. So können unnötige Laufwege gespart werden.

Low Cost Automation (LCA)

Abkürzung von „Low Cost Automation“ = einfache Automatisierung.

Schlanke Produktion erfordert schlanke Betriebsmittel: Betriebsmittel in der schlanken Produktion haben einen geringen Komplexitätsgrad und werden in Form von flexibel kombinierbaren Modulen geplant.

Hauptmerkmale:

• Simple (einfach)
• Small (klein / schmal)
• Smart (clever)
• Modularer Aufbau
• Verzicht auf Verankerung (Ausstattung mit Rädern)
• Flexible Versorgungsanschlüsse

Einfache modulare Betriebsmittel und Mechanisierungen

• senken den Break Even
• reduzieren die Störanfälligkeit
• senken den Instandhaltungsaufwand
• lassen flexibler produzieren
• erlauben flussorientierte LayoutsDie Fertigungslayouts richten sich nicht nach überdimensionierten Anlagen, sondern orientieren sich an den synchronen Produktionsfluss, in den sich kleine, schmale Anlagen integrieren lassen.

Milkrun-Prinzip

Was soll wann wo hin? Ein sehr effektives Werkzeug, wenn es um Materialbereitstellung geht, ist das Milkrun Prinzip. Die Methode kommt im Bereich Logistik zum Einsatz und ist an das Just-in-time Konzept angelehnt. Hierbei geht es um die Organisation der Materialbereitstellung anhand aktueller Verbrauchswerte.

Die Grundidee:

Der Milchmann, der die Nachbarschaft mit Milchflaschen versorgt. Er sammelt die leeren Flaschen der Haushalte ein und füllt diese nach, um sie dann anschließend wieder an diese Haushalte auszuliefern. Er produziert dabei NIE neue Flaschen. Es wird also nur das produziert/ausgeliefert, was verbraucht wurde. So richtet sich die Produktion nach dem aktuellen Bedarf der/des Kunden.

Mizusumashi

Japanisch für „Wasserläufer“ (Wasserspinne). Er ist für das Material-Handling und die Linienversorgung verantwortlich, ist Transporteur zwischen Supermarkt und Linie.

Mind-Map

Die Mind-Map ist eine beliebte Methode aus der Moderations-Technik. Sie eignet sich hervorragend, um komplexe Systeme zu visualisieren sowie Transparenz in einer Diskussion zu schaffen. In Ihrem Zentrum wird für gewöhnlich der Diskussionspunkt geschrieben, das Thema, von der die Diskussion handeln soll.

An das Zentrum knüpfen dann immer mehr beeinflussende Punkte an, an die wiederum ebenfalls Einflussfaktoren anknüpfen. So baut sich ein übersichtliches Netz von Punkten/Einflussgrößen auf, das Hilfreich ist, um wichtige/kritische Punkte herauszulesen. Im Anschluss können Projekte zur Verbesserung auf Grundlage der erstellten Mind-Map und den daraus herausgearbeiteten Punkten angestoßen werden.

Muda

Japanisch für Verschwendung (Müll, Abfall).

Mura

Japanisch für Unregelmäßigkeit

Muri

Japanisch für Überbelastung

MTBF

Meantime between Failure

Eine Kennzahl, die beschreibt, wie viel Zeit im Schnitt zwischen zwei Stillständen an der Maschine vergeht. Die Berechnung ist:
Gesamtlaufzeit in einer Zeitperiode /
Gesamtzahl der Stillstände in der gleichen Zeitperiode

MTTR

Meantime to Repair

Eine Kennzahl, die beschreibt, wie viel Zeit im Schnitt pro Reperatur an der Maschine vergeht. Die Berechnung ist:
Gesamtreperaturzeit in einer Zeitperiode /
Gesamatzahl der Reperaturen in der gleichen Zeitperiode

One Piece Flow

Je größer das Los ist, desto mehr Teile warten bzw. lagern, bis das Los vollständig abgearbeitet ist. „One piece flow“ (Einzelstückfluss bzw. -weitergabe) bedeutet eine Losgröße von 1 und verhindert diese Verzögerungen. D.h., ein bearbeitetes Teil wird sofort zur Weiterbearbeitung in die nächste Prozessstufe gegeben. One piece flow ermöglicht minimale Durchlaufzeiten bei maximaler Flexibilität, erfordert aber zwingend schnelle Rüstzeiten und flussorierntierte Layout.

One Point Lesson

Kurzschulung: Auf einem Blatt wird alles erklärt, was bei der Wartung (oder Bedienung) von Anlagen und Maschinen beachtet werden muss. Die One Point Lesson muss vor Ort an der Anlage greifbar sein.

Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Die OEE stellt eine Kennzahl aus der Produktion dar. Sie wird erstellt, indem man wichtige Produktionsfaktoren:

• Zeit
• Menge
• Qualität

miteinander multipliziert. Dazu analysiert man die Gesamtzeit, die die betrachtete Maschine produzieren könnte und rechnet dann Stückweise Verluste (durch geplante/ungeplante Stillstände, langsamere Produktion, Fehlproduktion) heraus. So ergeben sich die Berechnungsfaktoren, welche gleichzeitig Verbesserungspotentiale offenbaren.

Die OEE eignet sich dabei lediglich für den Vergleich der Maschine mit sich selbst. Die Kennzahl ist ungeeignet für den überbetrieblichen Vergleich.

Obeya/Warroom

Der Obeya (engl. Warroom) ist eine Methode aus dem Projektmanagement. Dabei werden alle am Projekt beteiligten Planer an einem Ort zusammengelegt. So können die Kommunikationswege enorm verkürzt und die Geschwindigkeit der Planung drastisch erhöht werden.

Pareto Analyse

Benannt nach dem italienischen Nationalökonomen und Soziologen Pareto, der die „80/20-Regel“ ermittelte, wonach 20% aller Ursachen 80% der Ergebisse bewirken.

Mittels eines Säulendiagramms (Pareto-Diagramm), wird die Streuung der zu untersuchenden bzw. auszuwählenden Probleme, Prozesse oder Produkte visuell verdeutlicht. Das häufigste Auftreten wird ganz links dargestellt, die übrigen Häufigkeiten nach rechts in absteigender Reihenfolge. Mögliche Filter bei der Pareto-Analyse: Menge, Anteil am Umsatz, Kosten …

Plan-Do-Check-Act (PDCA)

Die PDCA Methode hat ihren Nutzen im Bereich des Qualitätsmanagements und organisiert die Vorgehensweise bei der Erstellung und Verbesserung von Prozessen. Dabei werden 4 Phasen durchlaufen:

Plan: In der Plan Phase wird der (Verbesserungs-)Prozess geplant. Dabei soll das Problem bzw. das Potential, das man im Prozess freisetzen will, erkennen und auch verstehen, in welchem Zustand der Prozess sich aktuell befindet. So findet man Ausgangspunkt und Ziel der Verbesserung.

Do: In der Do Phase wird der in Phase 1 gefasste Plan umgesetzt, wobei es nicht um eine flächendeckende ganzheitliche Umsetzung geht. Es geht mehr um ein Auskundschaften, wie gut die geplanten Maßnahmen greifen.

Check: In der Check Phase wird dann ausgewertet wie gut die ursprünglich geplanten Maßnahmen umgesetzt und ob eine Verbesserung erreicht werden konnte.

Act: Sind die ersten Phasen mit positiven Ergebnissen abgelaufen, dann wird final der verbesserte Stand als neuer Standard festgelegt und verbreitet. Der hier erreichte Stand kann nun als Ausgangspunkt für den nächsten Durchlauf im PDCA Kreislauf dienen.

Problemlösungsstory (PLS)

Bei dieser Methode wird für ein Problem eine „Geschichte“ angelegt, die in 4 Quadranten gegliedert ist:

1. Auswirkungen eines Problems
2. Ursache des Problems
3. Lösung des Problems
4. Lösungsüberprüfung und ROI

Auf die Weise wird ein Problem übersichtlich aufgeschlüsselt und die Lösung strukturiert angegangen werden.

Poka Yoke

Der Begriff Poka Yoke heißt im deutschen so viel wie „Fehler vermeiden“ und beschreibt eine Methode mit der Prozesse „Narrensicher“ gemacht werden sollen. Es wird also zu meist durch technische Hilfsmittel ein System implementiert, das falsche Bedienung von Gerätschaften oder Verwendung von fehlerhaften Produkten unterbindet.

Dabei werden zum Beispiel Steckplätze für Stecker mit einer speziellen Form versehen, sodass nur die richtigen Stecker hineinpassen.

Project Management Office

Das Project Management Office beschreibt die Organisation von Projekten über eine eigene Abteilung, die sich dem Multiprojektmanagement widmet. Eine solche Abteilung ist zu meist nötig, wenn ein Unternehmen viele, komplexe Projekte parallel betreibt.
Das PMO kümmert sich dann um die Umsetzung der Projekte, Ressourcenmanagement und Projektcontrolling, sowie die Festlegung von Standards und Methoden. So wird mehr Transparenz für Entscheidungsträger geschaffen, da alle Informationen an einem Ort zusammenkommen, als auch Fortschritte für zukünftige Projekte festgehalten, wodurch das Projektmanagement unternehmensweit immer weiter verbessert werden kann.

Push- und Pull-Systeme

Bei Produktionen nach dem Push-System werden Mengen an Erzeugnissen geplant und produziert, wobei nur sekundär auf die Nachfrage geachtet wird. Man Pusht seine Waren auf den Markt und versucht dann Kunden zu finden, die diese erwerben.

Bei Pull-Systemen wird nur produziert, was vom Markt nachgefragt wird. Man wartet mit der Produktion also auf eine Bestellung, bzw. berechnet anhand vergangener Absatzzahlen den potentiellen Bedarf der Zukunft und richtet sich danach.

Vorteile von Pull-Systemen sind

geringere Lagerbestände als bei Produktionen, die nach dem Push-System arbeiten Produktion ist auf Variantenvielfalt ausgelegt und man kann den Wünschen der Kunden eher entsprechen, als bei Push-Systemen.

QM-Matrix

Die QM-Matrix ist ein Organisationstool für das Qualitätsmanagement im Unternehmen. In ihr werden u.a. Tabellarisch erfasst:

• Welcher Fehler vorliegt, wenn möglich mit Ursache
• Wo er vorliegt
• Wer ihn gemeldet hat (intern: Mitarbeiter, … / extern: Kunden, …)
• Welche Maßnahmen zur Fehlervermeidung/Fehlerentdeckung existieren
• Häufigkeit des Fehlers vor/ nach Maßnahmen zur Lösung
• Verantwortlichkeit (für das Lösen des Problems)
• Welche Maßnahmen zusätzlich geplant sind
• Bis wann die Maßnahmen umgesetzt werden sollen

 

Rüstzeit

Die Rüstzeit ist die Zeitspanne von dem letzten Gutteil des alten Produktionsauftrages bis zum ersten Gutteil des neuen Produktionsauftrages. Rüstzeit ist Produktionsausfallzeit und verschlechtert die Anlagenverfügbarkeit bzw. Gesamtanlageneffizienz (GAE). Kurze Rüstzeiten in weniger als 10 Minuten (SMED) sind Voraussetzung für eine synchrone Fertigung, da sie die Produktion aller Variante an jedem Tag vorsieht (nivellierte Produktion).

Single Minute Exchange of Die (SMED)

Beim Schnellen Rüsten auch SMED genannt geht es um die Optimierung von Arbeitsschritten beim Umrüsten einer Produktionsmaschine von einem Produkt auf ein anderes. Dabei werden die Arbeitsschritte in interne und externe Schritte unterteilt, also Schritte, die nur während des Stillstandes durchgeführt werden können und Schritte, die auch während laufender Maschine schon ausgeführt werden können und vor dem Stillstand durchgeführt werden, um die Stillstandzeit zu reduzieren. So können Rüstzeiten auf einen einstelligen Minutenbetrag reduziert werden. Ein Beispiel ist der Boxenstopp in der Formel eins.

5S

„5S“ kommt aus dem Japanischen und steht für Seiri (Aufräumen), Seiton (Ordnen), Seiso, (Reinigung), Seiketsu (Sauberkeit) und Shitsuke (Disziplin). Es beschreibt eine Vorgehensweise zur Schaffung von Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz bzw. in ganzen Unternehmen. Im Deutschen wurden die 5S übersetzt in „5A“:

• Seiri (Aussortieren)
• Seiton (Aufräumen)
• Seiso (Anordnen)
• Seiketsu (Arbeitsplatz sauber halten)
• Shitsuke (Anordnung zur Regel machen)

„5S“ ist jedoch mehr als nur Arbeitsplätze aufzuräumen und in einem sauberen Zustand zu halten; es ist eine Geisteshaltung, welche sich sehr positiv auf die Qualität der Mitarbeiter und Produkte auswirkt. Die 5A sind eine Grundlage für die Einführung eines synchronen Produktionssystems, ebenso wie Standardisierung und Visualisierung (bzw. visuelles Management), die eng mit dem Thema 5S verknüpft sind.

Scrum

Die Scrum Methode kommt zum Einsatz, wenn es nicht möglich ist, die Umsetzung eines Projektes von Start bis Abschluss zu planen, da wichtige Informationen dazu noch nicht vorliegen. Zum Beispiel bei der Softwareentwicklung hat ein Kunde ein Produkt bestellt dessen finale Ausführung, mitsamt allen Funktionalitäten noch nicht klar definiert, festgelegt ist.

Bei der Scrum Methode wird das Produkt in mehreren Iterationen entwickelt, wobei bei jeder Iteration neue Funktionalitäten geplant und umgesetzt werden, um sie am Ende dem Kunden zu präsentieren. Dieser formuliert sein Feedback, was neue Produktanforderungen als Konsequenz nach sich zieht und den nächsten Iterationsschritt einleitet. Auf diese Weise fährt man fort, bis der Kunde alle gewünschten Produktmerkmale verwirklicht sieht.

6-Stufen-Methode

• 1. Vor Ort gehen,
• 2. gegenwärtige Situation verstehen,
• 3. Sofortmaßnahmen einleiten,
• 4. Ursachen finden,
• 5. Gegenmaßnahmen treffen,
• 6. Wirksamkeit überprüfen

Supermarkt

Ein Supermarkt ist ein Instrument des Pull-Systems und dient als kontrollierter Puffer in der Nähe des Verbrauchsorts bzw. der Linie. Supermärkte werden zur Produktionskontrolle benutzt, wenn kein kontinuierlicher Fluss möglich ist (z.B. bei stark unterschiedlichen Taktzeiten).

In einem Supermarkt werden festgelegte Minimal- und Maximalmengen an Rohmaterial, Teilen und Fertigteilen für den Prozess bereitgehalten. Dies unterscheidet den Supermarkt vom herkömmlichen Lager. Wird der Mindestbestand eines Teiles erreicht, wird dem vorgelagerten Prozess z.B. durch Kanban das Signal zum Bestellen, Transport bzw. zur Produktion eines festgelegten Loses des Teiles gegeben. Das heißt, wie in einem richtigen Lebensmittel-Supermarkt wird nur dann ein Fach wieder aufgefüllt, wenn eine bestimmte Menge vom nachgelagerten Prozess abgerufen wurde.

Die Supermarkt-Maximalbestände werden auf kleinst möglichem Niveau festgelegt, um Überproduktion zu vermeiden und Bestände minimal zu halten, aber auch um Platz und Transparenz zu gewinnen. Der Supermarkt wird nach dem FiFo-Prinzip beliefert.

Total Productive Maintenance/Management (TPM)

Bei Total Productive Maintenance geht es zum einen um die Durchführung der vorbeugenden Instandhaltung in der Produktion, um die Betriebsfähigkeitsrate der Maschinen zu steigern. Dabei werden unter anderem unter Einsatz der Kennzahl OEE Verbesserungspotentiale aufgedeckt und genutzt. Hierfür werden zum Beispiel auch die Mitarbeiter, die direkt an den Maschinen arbeiten geschult, damit sie möglichst viele Wartungsaufgaben selbst bewältigen können, wodurch Verluste durch lange Wartezeiten auf die Instandhaltung reduziert werden können.

Allerdings geht der Begriff Total Productive Management heutzutage noch einen Schritt weiter. Dabei wird im Unternehmen eine Kultur geschaffen, in der stets nach Verbesserungspotentialen gesucht wird, und diese durch entsprechende Maßnahmen genutzt werden, um final einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess leben zu können. Hierfür werden vor allem potentiale der Mitarbeiter genutzt, ihr Wissen, ihre Fähigkeiten sollen dabei in starken Teams zum Tragen kommen.

U-Linien

Diese Art von Montage Prinzip ermöglicht es, auf Kundenwünsche relativ schnell zu reagieren, da der Outpput über den Einsatz von Mitarbeitern gesteuert wird und nicht von den Anlagen oder Maschinen abhängig ist. Dabei gibt es 2 Varianten:

• Karawanen-Prinzip: Hier geht der Mitarbeiter mit dem Produkt
• Staffel Prinzip: Der Mitarbeiter arbeitet an den Stationen fest und gibt das Produkt immer weiter

8 Arten der Verschwendung

Die 8 Arten der Verschwendung beschreiben unterschiedliche Formen/Orte an denen Verschwendungen im Unternehmen auftreten. Eine Eselsbrücke, um sich alle zu merken, ist der Name TIM WOODS:

• Transport
• Inventory
• Motion

• Wait
• Over Production
• Over Processing
• Defect
• Skills

5W/N5W

Die 5W Methode ist eine Form der koordinierten Ursachenfindung bei Auftreten von Probleme. Dabei soll bei auftreten eines Problems (also einer Wirkung) nach den Ursachen gesucht werden. Dazu soll nach der Methode 5 mal Warum? gefragt werden, doch sollte man die Zahl 5 nicht zu hoch stellen. Grundsätzlich sollte man so oft Warum? fragen wie nötig, um den Kern des Problems zu ergründen, aber mindestens 5 mal, um sicherzugehen, dass man die wahre Ursache gefunden hat. Da die 5W Methode in ihrer ursprüngliche Variante nur geeignet ist, einer Ursache auf den Grund zu gehen, wurde mittlerweile die N5W Methode ergänzend entwickelt, bei der man verschiedene Ursachen verfolgt. Man erstellt mehrere 5W Analysen zu ein und demselben Problem und fasst die Ergebnisse im Anschluss zusammen in einer Übersicht.
Die 5W Methode ist nicht zu verwechseln mit der 5W1H Methode.

5W1H

Die 5W1H Methode wird eingesetzt um ein Problem präzise zu beschreiben und soll so der Problemlösung dienen. Dabei werden 5 W-Fragen und 1 H-Frage gestellt (im englischen):

• What/Was – Was ist das Problem, an welchem Produkt tritt es auf?
• When/Wann – Wann ist es aufgetreten?
• Where/Wo – An welchem Ort ist es aufgetreten?
• Who/Wer – Wer ist von dem Problem betroffen? Personen/Bereiche?
• Why/Warum – Warum tritt das Problem auf? Welche Ursache hat das Problem?
• How/Wie – Wie bemerkt man das Problem? Wie sollte das Produkt/der Prozess normalerweise aussehen/ablaufen?

Wertstromanalyse/-design (WSA/WSD)

Den Fluss eines Produktes durch die Fabrik nennt man Wertstrom (analog Information / Dienstleistung durch eine Organisation). Ein Wertstrom sind alle Aktivitäten (wertschöpfend und nicht-wertschöpfend), die notwendig sind, um ein Produkt zum Markt bzw. Kunden zu bringen.

Während in der westlichen Welt kontinuierliche Verbesserungsprozesse, auch oft als Kaizen oder KVP bezeichnet, sich stets auf die Produktivitätsoptimierung der Produktionssubjekte (Maschinen, Werker etc.) beziehen, steht im Ursprungsland Japan die Verbesserung der Produktivität der Produktionsobjekte (also der Produkte) im Mittelpunkt. Dabei wird die gesamte Herstellungskette vom Wareneingang – oft auch schon von der Fabrik des Lieferanten – bis zum Verbrauchsort (Kunde / Abnehmer) ähnlich wie eine „Landkarte“ (Map) aufgezeichnet (Mapping).

Mit Hilfe dieser Ist-Map wird der Prozess bzw. Produktionsfluss (Material, Informationen, Mensch) sichtbar(er) – inklusive der nicht wertschöpfenden Elemente (Verschwendungen wie z.B. Überproduktion, Bestände, unnötige Transporte, Wartezeiten, Fehler), die es zu eliminieren oder minimieren gilt. Auch Engpässe lassen sich in diesem Zusammenhang identifizieren.

Da man mit Einsatz dieser Methode nicht nur bestehende Prozesse / Wertströme aufzeichnet und analysiert, sondern auch einen Ideal- / Soll-Zustand entwickeln kann, wird diese Methode neben Wertstromanalyse und Wertstrom-Mapping zunehmend auch Wertstrom-Design genannt.

Entscheidend ist beim Wertstrom-Design der Fokus auf den Faktor Zeit (Durchlaufzeit und Flussgrad) und auf die Perspektive der Kunden (interne und externe Kunden).

Vorrangiges Ziel ist es, dem Kunden genau das zu liefern, was er braucht – zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge und in der entsprechenden Qualität. Wertstrom-Design hilft dabei, schneller, flexibler und verschwendungsfreier (damit automatisch zu niedrigeren Kosten ) zu produzieren.

Work Activity Analysis (WAA)

Bei der Work Activity Analysis werden alle Tätigkeiten in unternehmensinternen Prozessen in 4 Kategorien unterteilt:

• Wertschöpfung
• Semi. Wertschöpfung
• Verschwendung
• Logistik

Dabei ist das Ziel die Verschwendungen zu eliminieren und so den Anteil der wertschöpfenden Tätigkeiten an den gesamten Aktivitäten zu erhöhen.

Workshops/Seminar

Der Begriff Workshop spiegelt einen Teilnehmerkreis dar, der innerhalb einer bestimmten Zeitspanne fokussiert ein bestimmtes Thema angeht. Dieses kann ein Problem oder auch ein Veränderungsprojekt sein. Dieses Werkzeug eignet sich hervorragend, um direkt Mitarbeiter anzusprechen und ihr Potential freisetzen zu können.

Zykluszeit

Zeitspanne von der Aufnahme des zu bearbeitenden Werkstückes bzw. Vorgangs bis zur Aufnahme des nächsten Teiles. Die reine Bearbeitungszeit (Wertschöpfung) kann von der Zykluszeit differieren, beispielsweise bei langen Wegen bzw. Bewegungen zur Aufnahme und Weitergabe des einzelnen Werkstücks.